讀后感是讀者對作品的主觀體驗和個人觀點的歸納總結，也是讀者與作品之間進行交流和溝通的方式。如果你需要一些讀后感的范文參考，不妨看看以下內容，或許會發(fā)現(xiàn)一些有趣的觀點。

變革中國讀后感

當美國變革大師約翰科特在大談戰(zhàn)略、愿景、和緊迫感的重要性的時候，我們不能不考慮到中國現(xiàn)狀中的個人目標、部門目標及潛在個人目標、潛在部門目標對公司整體變革目標的影響，在中國，只要有個人目標和部門目標，就不能忽視他們的存在。因為善于打太極拳的職場老手你永遠不知道他們的力要往哪里使。太極拳講究的就是聲東擊西。打太極拳最關鍵的是“聽勁”（通過接觸對方，感覺對方力道所在）。因此，當企業(yè)進行變革時，只要目標成為潛在的，就需要化大力氣去挖掘。

作為管理咨詢公司，在對企業(yè)咨詢時，一般是根據(jù)初步收集的企業(yè)及行業(yè)資料分析，做出預期性假設，依據(jù)假設進一步收集支持它的資料，從而設計出變革方案，然后是大張旗鼓宣導和強行推動（加大專項考核力度）。即通過診斷－方案－實施的步驟進行變革。其結果必然是當咨詢公司離開時，一切恢復原狀。

問題出在哪里？

洞察力問題：在中國，咨詢顧問常批評企業(yè)的戰(zhàn)略是老板戰(zhàn)略。從而制定了以企業(yè)高層和顧問為主體的團隊戰(zhàn)略。問題是在這個團隊里有幾人能比老板的行業(yè)直覺和決策經(jīng)驗更豐富？在充滿幼稚與偏見的討論中，也許沒人真的知道答案，許多人只是試圖讓你相信他們知道罷了。這些論點經(jīng)過精心打造，夾雜著一些偽裝成事實的錯誤假設。所謂內行不缺答案，真正的戰(zhàn)略導向，還是讓給老板來拍板吧。顧問只能從方法論上給出指導。“如果給出的答案是正確的，但所提出的問題卻是錯誤的，那么這種情況的無效性和所造成的破壞性，可能是無與倫比的。”（彼德德魯克）。

方案的問題：咨詢公司在方案設計之初，重在收集資料，對企業(yè)家的溝通咨詢由于顧問的企業(yè)管理經(jīng)驗的缺失而被有意無意地減弱，導致難以深入與其探討對企業(yè)發(fā)展的看法，從而在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)偏差。彼德德魯克：“不可避免地，人們肯定是從某種看法開始的，要求他們從搜集事實開始，根本是不可取的。他們會像每一個人通常做的那樣，尋找那些符合自己已經(jīng)得出結論的事實，而每一個人都能找到他所需要的事實。”

另外，設計如果沒有站在實施的角度，方案對實施中的阻力考慮必然缺失。方案設計沒有中層的參與，其在實施時，中層心理架構的轉變將十分困難。主要來自于對不確定性的恐懼和沒有得到足夠尊重的抵觸情緒。

實施的問題：咨詢顧問常玩的精英造神運動，可一，可二，不可三，

這種運動只是站在咨詢公司的角度，延長與企業(yè)的蜜月期。當他們走下神壇的時候，所有的實施問題都留給了企業(yè)的“非精英”們。僅僅通過實行自上而下的機械式培訓方案，想成功地推行變革計劃是不可能的。而唯我獨尊，不能尊重企業(yè)中層的意見，以及沒有建立變革文化是實施不到位的關鍵。

中國變革管理咨詢的出路。

在中國進行企業(yè)變革，對企業(yè)家本人的戰(zhàn)略咨詢過程不可或缺，而真實戰(zhàn)略目標在第一階段往往不是宣導，而是保密。同樣變革愿景也往往存在真實的和虛擬的，緊迫感對于個人及部門層面的重要性大于對企業(yè)層面的重要性。在實施中，體現(xiàn)出更多的個人尊重，靈活和妥協(xié)。這些恰恰與西方的理論背道而馳。

一直致力于變革管理咨詢的上海求勢管理咨詢公司大膽提出：企業(yè)變革要重方案的藝術性、操作的實用性和文化的操作性。

變革的藝術性。

澳大利亞有一個名叫約翰尼的五歲男孩，他的朋友們拿出兩枚硬幣讓他選擇，一枚硬幣是1澳元的，另外一枚小一點的硬幣是2澳元的，他被告知可以選擇一枚硬幣并擁有它。他選擇了大一點的1澳元。朋友們認為他很傻，不知道小枚硬幣的價值是另一枚的兩倍。無論何時當他們想愚弄約翰尼時，就讓他按照慣例選擇硬幣。他總會拿走一澳元的硬幣，似乎永遠也學不會。

一天，一個成年人注意到這件事，將約翰尼拉到一邊，告訴他小枚硬幣的價值實際是另一枚的兩倍ddd即使看起來可能不是這樣。

正是約翰尼的人性認證允許他有更寬闊的視野，并考慮重復交易的可能性。這是非常認知。約翰尼必須估計，他的朋友們多久想愚弄他一次；他們愿意付出多少個一元的硬幣；以及他們什么時候會意識到他的意圖。還有風險因素。

深入了解人性、公司政治是一個變革管理咨詢顧問必備的能力。本人在操作一個改制企業(yè)人力資源項目時，明知因素分析法不適合這個公司。但仍設定使用因素分析法的虛擬階段目標，然后在高層當眾公布結果。其目的使得原本傲氣不接受變革的阻礙者面對明顯不合理的結果，承認不適合做自我評價的事實，不得不改變不合作態(tài)度。

咨詢管理工具只是工具，只有將工具和人性結合起來，才能真正實現(xiàn)公司的目標。在這個過程中，有虛擬目標，有真實目標。在變革中，只有一個公司目標和一個愿景是不夠的。

變革中國讀后感

在中國注冊會計師協(xié)會日前舉辦“中介服務與市場經(jīng)濟發(fā)展”國際研討會上，來自香港畢馬威公司的合伙人艾志思先生結合海內外的所見所聞及自身的體會，就我國會計中介服務行務待業(yè)如何適應市場經(jīng)濟發(fā)展等現(xiàn)實問題，提出了相應的見解。

中國目前的會計師從業(yè)環(huán)境問題。

艾志思先生說，中國的會計服務行業(yè)發(fā)展十分迅猛。毫無疑問，隨著中國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體系向市場經(jīng)濟體系轉化，會計服務行業(yè)將在未來扮演重要的角色。正是由于這一高速的發(fā)展，使得這一行業(yè)的管理部門——中國注冊會計師協(xié)會需要面對并處理一些特定的問題。

如果中國的會計行業(yè)要提供熟練的專業(yè)服務以滿足市場的需求，我相信中國注冊會計師協(xié)會將需要通過有甄別的招募程序、經(jīng)強化的基礎專業(yè)培訓及引進取得資格后的持續(xù)培訓計劃來提高專業(yè)會計師的技能。在制定這個提高專業(yè)質素計劃時，中國注冊會計師協(xié)會或者需要借鑒其他國家專業(yè)團體的經(jīng)驗，也需要借鑒中國大專院校的經(jīng)驗。各行各業(yè)的專業(yè)人士應具備的特點之一便是高標準的職業(yè)道德。中國注冊會計師協(xié)會必須要求其會員在處理各方面業(yè)務時展現(xiàn)出職業(yè)道德風范。

艾志思建議中國注冊會計師協(xié)會及其上級政府主管部門應檢討一下協(xié)會如何履行對會計行業(yè)的管理職能，并能意識到協(xié)會的主要職能應是向其會員提供支持，而不是去管死他們。在這一點上，我認為中國注冊會計師協(xié)會不應去限制其會員可從事哪些方面的工作。如果真的認為只有某些具有特定資格或經(jīng)驗的專業(yè)會計師才適合擔任銀行或上市公司的審計師的話，那么這樣的決定應由這些企業(yè)集團的監(jiān)管機構如中國人民銀行或中國證監(jiān)會來作出。我希望看到，中國注冊會計師協(xié)會的發(fā)展目標與其他發(fā)達國家一樣，是一個獨立于政府直接控制的自我約束機構，同時又與主管商業(yè)活動的各個政府機構及部委保持密切的關系。

中國萬向市場經(jīng)濟進而對會計行業(yè)產(chǎn)生的影響。

艾志思先生說，隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場也會向會計行業(yè)提出相應要求，即在提供基本審計服務之外再提供其他方面的服務。這些要求將由一些本土企業(yè)和外國企業(yè)提出。這些企業(yè)走在市場經(jīng)濟的前列，并為中國創(chuàng)造大量的財富。中國要處理好國有及國家控制的經(jīng)濟需要這些企業(yè)所創(chuàng)造的財富。

若在會計行業(yè)在市場經(jīng)濟中得到發(fā)展，便應允許這個行業(yè)根據(jù)市場經(jīng)濟的需求向前發(fā)展。比如說，如果商業(yè)企業(yè)需要跨行業(yè)的專業(yè)服務公司，甚至跨越傳統(tǒng)的服務界線，如會計與律師間的界線，我認為我們便應該允許這種發(fā)展趨勢。在某些國家，政府頒布了一些法律或規(guī)定，禁止不同行業(yè)的人士以合伙人的制度一塊共事。我認為中國沒有必要步這些國家的后塵。

不論怎樣，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，我們應允許市場在一定的范圍內自行決定其發(fā)展方向。中國注冊會計師協(xié)會雖然肩負著國家賦予的監(jiān)管和扶持會計行業(yè)的責任，但不要錯過會計行業(yè)在這個轉變的時代不斷發(fā)展壯大的每一個機遇。

在發(fā)展市場經(jīng)濟的過程中，中國政府已逐漸認同其情形有必要與其他國家普遍存在的情形接軌。如果會計行業(yè)要轉化為市場經(jīng)濟服務，中國注冊會計師協(xié)會可以環(huán)顧一下世界其他地方所采用的會計行業(yè)的做法。中國注冊會計師協(xié)會不一定要照搬其他地方的經(jīng)驗，它可以從其他地方的做法中吸取精華，并通過適當調整以適合中國自己的國情。

所有專業(yè)服務的一個基本特征（對此會計行業(yè)亦不例外）便是為社會大眾服務，在這個社會大眾中，最主要的是商業(yè)社會。這些專業(yè)本身并不構成一個行業(yè)部門，也無法獨立存在。它們需要客戶并必須對客戶的需求作出回應。

如果政府部門過度監(jiān)管這些行業(yè)，這些行業(yè)便不能有活力地成長，為客戶的需求提供服務。政府可能需要為這些行業(yè)的發(fā)展指明方向，但用重手法監(jiān)管則會窒息而不會促進這些行業(yè)的發(fā)展。中國今天正處在由計劃和監(jiān)管計劃向市場經(jīng)濟轉化這一獨特階段。在這個過渡階段完成之后，我相信這個過渡階段一行市場經(jīng)濟的國家相類似。因此，中國的會計行業(yè)也同樣需要走向市場化的道路。

這里，我需要提請大家注意，在向市場經(jīng)濟轉化的過程中，會有一些法經(jīng)營者利用這一過渡時機，從事欺詐性活動，以犧牲社會公眾的利益來謀取私利。我在下文會再談到這一點。這里我要強調的是，會計行業(yè)在揭露和打擊欺詐行為方面可以扮演重要的角色。當會計行業(yè)與監(jiān)管部門，如中國人民銀行及中國證監(jiān)會攜手合作時，這個作用便顯得尤其突出。

外國會計公司進入中國市場所造成的沖擊。

艾志思說，他在前面談到可能會出現(xiàn)外資大量涌入中國的情況，這種情形在可見的將來仍將繼續(xù)。外資進入中國短期來說對中國有利。在中國投資的外國公司會向它們本國的專業(yè)顧問公司尋求意見。那些專業(yè)顧問公司或者在中國開設有業(yè)務，或者與其他在中國的國際專業(yè)會計公司結成聯(lián)盟。這些國際專業(yè)會計公司已進入中國，它們無疑會擴大它們的業(yè)務，以滿足市場日益增加的需求。它們會聘用大量本地的會計師及大學畢業(yè)的會計本科生，然后對聘用者進行培訓并傳授實用的執(zhí)業(yè)經(jīng)驗。聘用者中有些人將來會繼續(xù)留在這些國際專業(yè)會計司，有些人會離開自行開業(yè)，還有些人會加入本地其他的專業(yè)會計公司或進入商界或企業(yè)界。這種情況其他國家也屢見不鮮。這對會計行業(yè)明顯是有利的。

同樣地，中國也會有一些公司到外國去投資或通過首次公開招股籌集資金。這些中國公司也需要在中國境外執(zhí)業(yè)的專業(yè)會計公司提供意見。這些中國公司將不得不向國際專業(yè)會計公司尋求所需的服務，因為據(jù)我所知，目前中國尚沒有專業(yè)會計公司在中國境外經(jīng)營。當然，隨著中國本土專業(yè)會計公司的發(fā)展，將來這種狀況一定會改變。但就目前而言，中國本土專業(yè)會計公司所面對的國內機會甚多，它們已經(jīng)應接不暇。

艾志思認為，海外或國際專業(yè)會計公司不會對在中國經(jīng)營的本土會計公司構成威脅。事實上，國際專業(yè)會計公司在中國設立的辦事處已迅速吸納本地人才進入管理層，因此可以半這些國際專業(yè)會計公司視作是本地化的會計公司，而不是國際化地會計公司。在這種情形下，國際專業(yè)會計公司對中國的會計行業(yè)的發(fā)展是有促進作用。

中國會計行業(yè)的另一個人才來源是來自海外的會計師，這些海外會計師通過了中國注冊會計師協(xié)會的考試，希望到中國去執(zhí)業(yè)。如果這些人符合必要的居留及其他方面的條件，他們也可獲發(fā)執(zhí)業(yè)牌照，為本地專業(yè)服務行業(yè)增添新的專才和經(jīng)驗。

盡管會有一些新的企業(yè)愿意使用國際專業(yè)會計公司提供的服務。但是整個市場對服務的需求仍遠遠超出了國際專業(yè)會計公司現(xiàn)有資源所能夠提供的供給。在市場經(jīng)濟條件下，本土專業(yè)會計公司將迅速成長，以滿足市場的需求。在會計領域，中國注冊會計師協(xié)會應肩負起責任，為本土專業(yè)會計公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

《變革中國》讀后感

這本書是諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者科斯（coase，他活了100多歲）寫的新中國經(jīng)濟發(fā)展史，尤其著重講了70年代末開始的改革開放的變遷。這本書理論性并不是很強，前后有些地方略有重復，然而處處能看出大學問家的深入觀察與思考，對新中國經(jīng)濟變遷的了解很有裨益。

書中一些主要觀點：干掉四人幫的華國鋒當時思想是開明的，對改革開放有貢獻。沒有文化大革命，后來的領導人就不會反思文革的慘痛教訓，跟外國比較，就得不出“貧窮不是社會主義”，窮則思變的想法，就不會有改革開放。大亂后有大治！迄今為止，外資對中國的技術進步起到了促進作用與否，仍無定論。

中國經(jīng)濟的成功，書中的觀點是不能全說是政府的功勞，政府不是全知全能，什么都規(guī)劃安排好了的，畢竟一開始就說“摸著石頭過河”，一邊實踐一邊改進，以實用至上；政府一直側重的國企不是那么成功，反倒草根經(jīng)濟（鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、農(nóng)村包產(chǎn)到戶、城市個體戶等）邊緣經(jīng)濟形式，給點陽光就燦爛了，它們也對經(jīng)濟騰飛居功至偉。這兩股力量是帶動中國經(jīng)濟發(fā)展的至關重要的因素。

中國企業(yè)不重視品牌，大學沒有思想自由，經(jīng)濟發(fā)展缺乏核心競爭力。本書寫于2013年，當然后來有些企業(yè)在世界上做的很成功，比如華為，但畢竟沒有自己的核心技術，分分鐘就被美國掐死了。實事求是、解放思想對改革開放思路轉變非常關鍵和重要，對中國經(jīng)濟發(fā)展有巨大對正面作用。

激情與理想：毛是理想主義者。鄧小平則實事求是，白貓黑貓。沒有鄧，中國不會有今天；沒有富蘭克林代表的親力親為、樂觀主義精神，也不會有美國的強大。雖然休謨說“理性只能是激情的奴隸”，夢想要有，但沒有理性，激情只會導致混亂與毀滅。

變革中國讀后感

在中國，如何可以讓電視節(jié)目吸引觀眾的眼球？其實很簡單：將聚光燈對準充滿流行音樂和觀眾掌聲的舞臺，以及上面一眾彼此求愛的青年男女們。

男嘉賓們吹噓他們銀行賬戶的存款數(shù)，房子及豪華車，女嘉賓們則時髦苗條，不斷拒絕她們的追求者。但是混雜在這些熱鬧中的，是20到40歲的中國城市年輕人所面臨的社會問題：婚前同居、拜金主義或者政府的計劃生育政策。

“通過這個節(jié)目你可以發(fā)現(xiàn)中國到底在想什么，在追求什么”，《非誠勿擾》的電視制作人如是說。相親節(jié)目《非誠勿擾》甫一登場，就打破了同類型節(jié)目的收視率記錄，超過5000萬的觀眾在收看。該節(jié)目同樣在海外華人中引起廣泛興趣，美國，英國校園的一些學生甚至拍攝了他們的專場。這一切都提升了中國的文化影響力，而這正是中國領導人夢寐以求的。

但是反映現(xiàn)實的電視節(jié)目對廣電總局的審查者來說卻過于真實了，他們對這個節(jié)目及其如雨后春筍般冒出的類似節(jié)目加大了審查力度，因為這些節(jié)目真實展現(xiàn)了中國青年的現(xiàn)實狀態(tài)。制作人迅速大刀闊斧地整改了該節(jié)目。他們邀請了年紀更大一些的選手來參加節(jié)目，并且加入了第三位主持人――一位來自省委黨校的`教授。“我們對節(jié)目中的表達制定了更多的規(guī)范，以便清除可能產(chǎn)生負面社會影響的言論。”制作人這樣解釋。

一檔相親節(jié)目居然引起了多年來對電視圈最嚴厲的審查。幾十年來，中國政府努力推動電視媒體的市場化，而矛盾就此顯現(xiàn)出來：一方面，政府力促商業(yè)廣告產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時也擔心過度商業(yè)化是否帶來了文化素養(yǎng)及道德教化的總體下降。

“娛樂節(jié)目”包括了綜藝游戲，相親節(jié)目以及名人脫口秀。和西方一樣，這些節(jié)目的制作成本低廉，但卻能帶來很高的收視率和廣告收益――這一點很重要，因為電視臺所得到的政府津貼很少甚至沒有。

在新規(guī)里，每一個電視臺每周只能在黃金時段播出兩檔“娛樂節(jié)目”。每晚只有9個可以全國性播放，而據(jù)一位官員預測，這個數(shù)字在的秋天還是每周126個。如果電視臺沒自行削減，將由審查員們召集的小組來決定哪個節(jié)目可以保留，新節(jié)目的新點子必須經(jīng)過審查員同意。衛(wèi)視同樣被要求增加新聞節(jié)目，并且至少播出一個贊揚中國傳統(tǒng)美德和“社會主義核心價值體系”的節(jié)目。同樣的，刑偵劇和穿越劇也在一段時間內遭到了禁播。審查的結果，就是觀眾們開始轉移到網(wǎng)上，在網(wǎng)上收看娛樂節(jié)目和電視劇。

金錢的角色。

業(yè)內人士認為，廣告收益也是對電視節(jié)目束縛的一個重要原因。央視目前仍主導著該產(chǎn)業(yè)，但是不得不因為地方臺制作了一系列最受歡迎的娛樂節(jié)目而把市場份額拱手相讓。央視和廣電的高層經(jīng)常來回輪換。央視同樣將其年度收入的一部分上繳廣電。在的年度廣告拍賣中，央視賺到了22億，比上年增長12.5個百分點。相反，地方臺多把收入交給了地方政府，這些地方政府對節(jié)目的審查并不嚴格。

《非誠勿擾》改版以后收視率大幅下降。但是制片方有辦法讓它成為收視率冠軍，當其母臺江蘇衛(wèi)視舉行廣告拍賣時，《非誠勿擾》占據(jù)了其34500萬美元廣告收入中的令人驚訝的82%。

江蘇衛(wèi)視極度想保留該王牌節(jié)目在星期六和星期天的黃金時段播出，為此，該臺剪掉了其他五六個娛樂節(jié)目，并且在積極制作其他提升“社會責任感”的節(jié)目。《人民日報》也發(fā)表了評論文章，點名批評了《非誠勿擾》。“一些節(jié)目標新立異，”該文章寫道，“他們通過偷窺他人的隱私而達到這個目的，并大肆宣揚拜金主義和享樂主義，這些都引起了觀眾的反感。”

觀點的沖突。

在《非誠勿擾》最近在北京的演播廳里，一個23歲的男選手告訴臺上的女嘉賓他喜歡穿銀色絲襪的女生，那位女嘉賓就盤問了他，并轉變成了對女人的腿的尺寸的討論。

“你是喜歡小號的女孩還是中號的女孩？”該女嘉賓問道，她是一位單親媽媽。

“對不起，我真的不知道這兩者的區(qū)別。”男嘉賓回答說。

主持人孟非插口說：“她問的是你喜歡小號還是中號？”

“我沒有問小號還是中號。”女嘉賓趕緊說。觀眾大笑并鼓掌。但是這段在播出時被剪掉了。

類似的尖銳對話曾是該節(jié)目的亮點，其本來的用意是要挑戰(zhàn)中國電視言論的上限。“我們希望不同觀點可以產(chǎn)生碰撞。”制片人說。

該書目是在制片人和邢文寧的交談中構想出來的，邢文寧是一個傳媒大亨，畢業(yè)于哈佛和哥倫比亞大學，現(xiàn)在在經(jīng)營赫斯特集團。秋天，邢文寧在弗里曼托媒體工作，該媒體歸貝塔斯曼所有，而他的工作就是向中國的衛(wèi)視或制作公司出售外國電視節(jié)目的衛(wèi)視都被迫轉播的新聞聯(lián)播，排名全國第二。

改版之后。

但是審查者們并沒有被逗樂。7月，廣電召集了江蘇和湖南的臺長到北京開會，信息很明確：低調行事還是等著被注銷。廣電發(fā)了兩條布告：“不準以約會的名義羞辱和攻擊參與者；不準談論包含有性的粗俗話題：不準宣揚拜金主義或者其他不健康、不正確的婚姻觀；不準在未經(jīng)審查和剪輯的情況下播出節(jié)目。”

更多內容請訪問：中國大學網(wǎng)《變革中的中國電視節(jié)目》

變革中國讀后感

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

中國農(nóng)村的經(jīng)濟，在上世紀七十年代開始悄悄變革。早在小崗村實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包之前的幾年，全國各地均已經(jīng)出現(xiàn)了類似的情況。只不過，小崗村最出名罷了。實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包，就等于承認人民公社的失敗，承認集體主義的失敗。只要我們承認人性是自私的，我們就不得不看到，產(chǎn)權明晰才是私營經(jīng)濟快速發(fā)展的必由之路。而隨后在八十年代涌現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

城市改革比農(nóng)村改革則要復雜得多。國企改革造成了兩極分化：一批國企，利用壟斷地位開始牟取暴利，形成后來的利益集團。比如，電信、金融、電力、煙草、名酒……這些國企沿續(xù)了中國歷史上的一個傳統(tǒng)：專賣。早在接近兩千年前，漢代著名經(jīng)濟學家桑弘羊先生就提出了這個觀點并付諸實施。武帝窮兵黷武，國家財政吃緊。怎么辦？桑老師指出，可以搞一搞鹽鐵專賣。于是乎，中國最早的一批壟斷型國企就此出現(xiàn)了。鹽鐵關乎百姓生活，在當時都是必須品。對此課以重稅，可以達到一種目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范圍之內。這是一種最不痛的課稅方式——或者說這是間接稅而不像土地稅那樣是直接加重農(nóng)民負擔的，因為直接向農(nóng)民征收稅賦容易引發(fā)農(nóng)民反抗危及帝國安全。桑老師這一招的陰險程度有多深有多招人恨，看看他的下場就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因為經(jīng)濟改革丟掉了性命。桑老師的犧牲，并沒有換取后來人的警醒。他天才的制度設計，被后人廣泛應用。比如今天，你無論到哪家電信公司辦業(yè)務，總會得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因為你沒有民營公司可選。加油就到兩桶油，油貴油賤定價權必不在你，你也沒有議價權，因為你沒有其他選擇——民營加油站也得從兩桶油進貨。你上哪家銀行存錢，人家也不會給你高利息——因為有銀行業(yè)協(xié)會管著吶，你不存放家里？一分錢利息沒有，還容易讓老鼠咬嘍。電價從來沒漲過是好事吧？不過你可能不知道，當年修三峽電站時，許給人民的是——每度電8分錢吶。茅臺牛吧，2000塊一瓶子，成本不過40塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學樣，干幾年工人就可以自己出來當老板，民營經(jīng)濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟的弱點昭然若揭。當19世紀的英國成為世界經(jīng)濟的領頭羊，20世紀的美國成為世界經(jīng)濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟實力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領先。

1851年，倫敦，水晶宮，第一次世界博覽會。英國產(chǎn)品以其力量、耐用性、質量，在幾乎所有領域都領先，無論是鋼鐵、機械還是紡織品。20世紀則見證了美國巨人的崛起，洛克菲勒，卡內基，福特，通用汽車，通用電氣，波音，ibm，可口可樂，寶潔，以及近年來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

與之形成鮮明對比的是，即使最具知名度的中國企業(yè)，例如聯(lián)想、華為，青島啤酒，海爾和吉利，在西方都不是家喻戶曉的品牌。中國在《財富》500強中排名前十的企業(yè)分別是：中國石化、中國石油、國家電網(wǎng)、工行、中國移動、中國人壽保險、中行、建行、中國南方電網(wǎng)和中國電信。這些企業(yè)，集中在能源與服務行業(yè)，受政策保護，沒有開放全球競爭。中國的生產(chǎn)型企業(yè)在全球具備競爭力，但大部分企業(yè)僅僅依靠低廉的生產(chǎn)成本打價格戰(zhàn)，在創(chuàng)新與提高質量方面，苦苦掙扎。由于創(chuàng)新乏力和缺乏獨一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

改革開放解放了中國企業(yè)，使他們獲得了自由，坦然直面國際市場競爭。同樣在改革年代，中國的大學與自由和競爭卻漸行漸遠。中國的大學和整個教育體系依舊在政府的嚴格控制之下，在這里，中國市場化改革最嚴重的缺陷暴露無遺。只有在這里，我們才能找到中國經(jīng)濟問題的癥結。2009年，錢學森臨終前提出了一個清醒異常的問題：為什么我們的學校總是培養(yǎng)不出杰出人才？事實上，教育改革并沒有帶來思想的自由市場。中國的教授實行計件報酬，收入由職稱和發(fā)表論文決定，變成了“發(fā)文機器”。而將學術動機與物質利益合二為一，是扼殺科學工作者創(chuàng)造力與原創(chuàng)性的有力工具。如果你知道無處不在的政府干預，就不難理解中國大學的平庸表現(xiàn)。在任何現(xiàn)代社會，最寶貴的財富都是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

變革中國讀后感

馬克思主義理論家基于物質資料生產(chǎn)提出的'概念和規(guī)律,同樣適用于非物質資料生產(chǎn).教育是重要的非物質生產(chǎn)活動,適用于非物質生產(chǎn)活動的概念和規(guī)律,同樣適用于教育生產(chǎn)活動.在市場經(jīng)濟條件下,競爭機制和價格制度等市場經(jīng)濟規(guī)律,對教育生產(chǎn)活動會產(chǎn)生一定程度的影響.高等教育是高層次的教育生產(chǎn)活動,遵循非物質生產(chǎn)規(guī)律.

作者：王建民作者單位：北京師范大學管理學院刊名：北京觀察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分類號：關鍵詞：

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變革中國讀后感

科斯與王寧所著的變革中國一書，淺顯宏觀地闡述了三十余年來中國經(jīng)濟發(fā)展之路。

中國經(jīng)濟到底是怎么發(fā)展成現(xiàn)在這個模樣的？在這本書中，為我們描繪了這樣一幅圖景。經(jīng)濟發(fā)展有兩個推動力量，其一是黨的路線方針政策特別是改革開放，其二是邊緣力量。即使連鄧公也承認，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，我們沒想到。

現(xiàn)出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，則大大出乎管理者的意料。關于姓社姓資的爭議，讓這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的所有者，往往不得不戴上“紅帽子”，假裝自己是集體企業(yè)，以獲得政治上的認可。由此引發(fā)的一系列后續(xù)問題，導致一批事實上的出資者在爭議中血本無歸，甚至鋃鐺入獄。

塊，溢價2000%！憑啥？把私人的酒鍋子國有化，真好意思。拔羊毛，還要用最不痛的方式。高，實在是高。有什么樣的國民，就有什么樣的國家。有什么樣的羊群，就有什么樣的頭羊，也就有什么樣的狼群。

沒有一次經(jīng)濟改革是可以脫離政治而獨立存在的。改革開放，引進了先進和技術、人才、管理、思想。偉大的農(nóng)民有樣學樣，干幾年工人就可以自己出來當老板，民營經(jīng)濟就是這樣活潑潑地發(fā)展起來的。當今中國已經(jīng)發(fā)展成為全世界第二大經(jīng)濟體，我們賴以驕傲的，是一個數(shù)字。如果剖析數(shù)字背后，我們可能就樂觀不起來了。如果從歷史的角度看，中國經(jīng)濟的弱點昭然若揭。當19世紀的英國成為世界經(jīng)濟的領頭羊，20世紀的美國成為世界經(jīng)濟的超級大國時，他們不僅發(fā)明了大量新產(chǎn)品，還創(chuàng)立了新的行業(yè)。他們的經(jīng)濟實力來自于創(chuàng)新與生產(chǎn)力兩方面的遙遙領先。

來的惠普、蘋果、英特爾、摩托羅拉和微軟，并且這個名單一直在增長。當日本在60年代末期成為世界第二大經(jīng)濟體時，他們擁有索尼，富士，豐田，本田，日產(chǎn)，馬自達，佳能，東芝，松下，勝利和夏普這樣的知名企業(yè)。韓國經(jīng)濟總量達到中國的六分之一（只有4800萬人），也擁有三星，lg，現(xiàn)代，起亞和大宇這樣的全球知名企業(yè)。

乏獨一無二的產(chǎn)品，許多中國企業(yè)依賴訂單化生產(chǎn)——從海外市場接受訂單、貼上外國商標后銷售。因此，我們的生產(chǎn)被稱為“沒有產(chǎn)品的生產(chǎn)”。

是那些擁有著批判性思維和獨立思考的人。缺乏自由的思想市場直接導致了科技創(chuàng)新乏力，這早已成為中國制造行業(yè)致命的軟肋。

《企業(yè)變革與文化》讀后感

目前，我們公司面臨著重大的發(fā)展機遇，發(fā)展與機遇并存，對我們工作能力和管理能力都提出了挑戰(zhàn)，我們的工作如果每天都有一些進步，都會對公司的蓬勃發(fā)展一個有力的推動。作為一個部室主任，如何更好的完成公司交給的任務，帶領部室的員工努力的工作，是我經(jīng)常思索和研究的問題，也存在一些疑問和難題。通過學習余世維博士主講的成功經(jīng)理人的管理藝術—《企業(yè)變革與文化》報告后，使我深深的意識到本部門的管理工作有許多需要加強的地方，下面按照余世維博士的報告結合自己的工作進行分析，使我受到很大的啟發(fā)。

在余世維博士的報告中以貝爾.阿爾卡特公司為例，講述一個公司不可能沒有文化，一個公司不可能完全不知道文化是什么，只能說我們有哪些地方需要補強，就是還要再加強一下，或者說我們原來有這個文化，慢慢的就不見了，我們在企業(yè)發(fā)展中間面臨很多激烈的競爭，需要多補強這種文化。對于一個公司是這樣，對于一個部門更是這樣，正如余世維博士所說的，一個企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中獲勝，就必須不斷的補強自己不足的地方。那作為一個部門，同樣得需要補強自己存在的不足，才能形成強的凝聚力、執(zhí)行力的團體。

要做到及時與快速。這是指決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速。作為一個部門負責人一旦接到公司的任務，必須快速拿出實施方案，將方案實施中遇到的問題及時反饋完善，并及時推動方案的實施與落地，抓住快速發(fā)展的時機，保證任務的順利完成。正如余世維教授所說的：我們比對手快一個月、快一周、快一分鐘，哪怕快一秒鐘，我們就獲得勝利。我國改革開放的總設計師鄧小平曾說過，我們的改革是摸著石頭過河，意思是說，改革發(fā)展是一個新生的事物，我們沒有任何經(jīng)驗和成功的模式來汲取借鑒，我們要變發(fā)展邊摸索，不要貽誤戰(zhàn)機。同樣我們接到公司的任務后，要決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速，哪怕比競爭對手快一秒鐘，我們的勝算就高一籌。

在我們單位有許多年輕的員工，工作積極性也特別高，或多或少的存在看重自我發(fā)展的想法，針對這種情況，我在做他們思想工作的時候，要求他們把自我發(fā)展與企業(yè)的振興聯(lián)系一起，在為企業(yè)做貢獻的過程中獲得自我發(fā)展。在以后的管理中，要加強對員工主動與進取的教育。在工作中培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)，不斷要求自我調適與自我發(fā)展。一個人不應問公司能給我什么，而應問自己給公司做些什么，自我調試自我發(fā)展，培養(yǎng)取勝的習慣。每天都要求自己有一點進步，做同樣的事情一定要做的比上次更好，這樣日積月累，離成功的距離會越來越近。

余世維在報告中講到，在工作中，還要做到變通與簡化。凡事都盡可能的簡單跟靈活，做工作不要拘泥于固定的模式與思維，不要一動就說過去就是這么做的，即使這樣工作十年、二十年仍舊是這個樣子，不會有多大的進步。我在和員工交流的時候總是提出：每天都有一點收獲，每件事都要有一點改進。做工作就應該用心去做，一件事情交給我，應該怎么做，應該考慮的周到些，如果這件事由別人來做，會做到什么效果，而自己做會有什么沒考慮到的地方。吸收別人的方案的優(yōu)點，彌補自己沒有考慮到的地方。每天都有一點收獲，每天都有一點改進，日積月累我們的工作就會不斷的進步，緊跟公司快速發(fā)展的步伐。

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《企業(yè)變革與文化》讀后感

郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來實現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響，導致不少郵政職工對組織文化變革漠不關心，當一場組織文化變革來臨之時，他們會因各種原因而進行有形無形的抵觸，這些原因主要有：

（1）有的職工認為變革會影響到他們的地位，削弱他們的影響；

（2）對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認識；

（3）對自己能否適應新的組織文化產(chǎn)生懷疑；

（4）認為自己現(xiàn)在相當好，無需進行變革。

當上述這些觀點盛行時，組織文化變革的努力就會大打折扣，甚至付之東流。

四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策。

郵政企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須依靠郵政職工來實現(xiàn)，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關于人力資源的管理放在主要位置，充分調動職工的積極性、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責任感，當組織與職工之間的責任感建立起來以后，他們就有了共同的目標，就必須帶來勞動生產(chǎn)率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設這種組織文化，根據(jù)我國國情，主要必須采取以下對策：

1。對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進行改造，使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境。

為了實現(xiàn)這一目標，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經(jīng)濟組織大力支持、協(xié)調運作來實現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個比較寬松的經(jīng)營環(huán)境，但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持，要避免官商作風和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度，保障《郵政法》的順利實施，提高《郵政法》在整個法律體系中的地位，杜絕一切侵權行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境，嚴格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經(jīng)濟組織的共同努力、協(xié)調運作來實現(xiàn)一個健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境，在這個環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴格依照《郵政法》實施經(jīng)營，其他各個部門協(xié)調運作，嚴格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經(jīng)濟組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎。

2。對企業(yè)的高層領導進行嚴格的招聘、選拔、培訓和指導。

為了激發(fā)和調動郵政企業(yè)中的高層領導對組織文化的促進作用，主要必須采取以下措施：

（1）對企業(yè)高層領導實行招聘和選拔。

1成立專門的招聘委員會，委員要由有一定經(jīng)驗的管理專家、經(jīng)濟專家、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應聘者需要回答的問題，最后由他們各自對應聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權，沒有決策權，但是他們所打的分數(shù)將直接影響到招聘的結果。

2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機會展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子，就會使招聘機制名存實亡。對于每一個應聘者來說，都應處于一個平等的位置，應給應聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭。

3聘用時要注重學歷，更應注重實際能力。對于應聘者的學歷要有足夠的重視，這并不是要求學歷越高越好，只是應聘者的專業(yè)要對口。現(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當嚴重，因此，在注重學歷的同時，更應注重能力，對能力的重視要甚于學歷。選聘時，最好選用具有一定工作經(jīng)驗的管理者，對一個高層管理者來說，經(jīng)驗是一筆寶貴的財富，但是對具有管理經(jīng)驗的應聘者，我們更應對他過去的管理的成功和失敗加以分析，同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎上充分考慮。

4聘用的決策權掌握在職工代表大會手中，在聘用委員會對各個應聘者進行綜合平衡后，向職工代表大會提出建議，然后由職工代表大會表決。

5在應聘委員會中，加入心理學專家，對應聘者進行必要的心理測試，主要包括智力測試和個性測試，然后根據(jù)測試后的結果對每個應聘者進行歸類。專家應提供這方面的建議，使用的測試手段最好無重大缺陷，且能區(qū)分不同的測試者，還應具有相當?shù)目煽啃浴?/p>

6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測試。讓每個應聘者對工作作出輕重緩急的安排，然后在規(guī)定時間內完成盡可能多的工作。這類測試手段相當具有價值，為應試者完成任務的能力提供了佐證。

（2）對郵政高層領導就組織文化變革進行具有針對性的培訓和指導。

培訓和指導的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領導認識到組織文化變革的重要性，由他們主動、積極地去發(fā)起、組織文化變革，才能達到預期的目的。常用的培訓方法主要有以下兩種：

1指導性的培訓。聘請國內先進郵政企業(yè)的領導者以及相關的專家學者對郵政企業(yè)的高層領導進行指導性培訓，使組織的高層領導者能對其他先進組織的文化有透徹的了解，或通過相關專家學者進行指導后，讓他們知道該做什么，不該做什么。當然我們也要注意理論與實踐相結合，這是組織文化的擴展，目的是使郵政的高層領導認識到文化變革過程中理論與實踐相結合的重要性，并注意在進行文化變革過程中積累一定的實踐經(jīng)驗。

2正規(guī)培訓。正規(guī)培訓包括講座、討論、案例研究等多種形式，通過先進企業(yè)組織領導的言傳身教，專家的講課、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領導者真正認識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快，不能退縮。

變革之心讀后感字

初讀《變革之心》著實受益匪淺，不過科特作為領導力大師，其言論有些深不可測。雖然書中科特配了不少管理故事，沒有空講道理和觀念，但對于如我這般的普通讀者來說，還是顯得生疏晦澀。于是我想到了用記讀書筆記的方式再來細讀一遍《變革之心》。

書中提到的核心觀念在于，變革不是戰(zhàn)略遠景，也不是改良系統(tǒng)，更不是建立文化，而是改變人的行為，在科特看來效果遠遠好于通過分析去影響人的思維和判斷。

對于這一點我十分贊同，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，人們越來越注重用戶體驗，而用戶體驗的核心是效率。記讀書筆記也是一樣，我時常能發(fā)現(xiàn)某本書里面的某段句子寫的`很好，想把它記下來，可是卻忍受不了慢吞吞的低效抄寫模式。這時如果你能做出一款產(chǎn)品通過我的的行為來提高我記筆記的效率，那它無疑就是成功的。

你可以說這是一種聒噪，你也可以說這是效率為上。無論如何，我希望一個更高效的解決方案。于是在重讀《變革之心》時，我選擇了“涂書筆記”。它把我記筆記的行為從抄寫改成了拍照——通過手機給書中的文字拍張照，然后“涂”出要記錄的部分，最后文字會被自動識別保存供你添加筆記。

變革之心讀后感

最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》，感覺受益匪淺，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感，可以說是深有體會，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步。

其實這本書最開始就說明了，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認為：在進行大規(guī)模的變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略，結構，文化或是系統(tǒng)的問題（當然這些問題都是非常重要的），而是如何改變組織中人的行為。那些成功的組織中，改變人們行為的一個重要的方式就是改變他們的感受，所以必須要通過“心”去領導一場變革。在成功的組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式），來觀察問題并尋找解決方案。

因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。有些組織進行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式，因為他們認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同，從中得到的信息不同，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法，對于變革的態(tài)度就可想而知了。

所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多。希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿，恐懼等情緒，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。

在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。

一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

1、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）。

2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。

通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革的形成。

其實，在組織變革的過程中，都存在一個基本的問題，就是如何改變人的行為。

第一步：增強緊迫感，最核心問題，并不是抽象的緊迫感，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策，或者是并不采取任何行動，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應該改變一下了。

第二步：建立指導團隊，核心問題是那些變革領導者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責任感。從而讓這個團隊來知道整個組織進行變革。

第三步：確立變革愿景，如何改變人們的行為，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說。行為上的變革是非常劇烈的。指導團隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。

第四步：有效溝通愿景，如何使足夠的人能夠接受上級傳達的愿景和戰(zhàn)略，并付諸到他們的工作行動中。

第五步：授權行動，重點在于人們如何根據(jù)組織愿景來采取行動，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作。

第六步：創(chuàng)造短期成效，在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人越來越少。

第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣，避免自滿，驕傲的情緒，保持緊迫感，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)愿景。

第八步。鞏固變革成果，傳統(tǒng)是一股非常強大的力量，雖然，變革取得了一定的成果，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，所以必須建立一股新的，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務流程能夠得到固化，形成新的企業(yè)文化。

《歷代經(jīng)濟變革得失》讀后感

根據(jù)安排，今天由我來進行學習分享，近一個多月以來，到上個禮拜才斷斷續(xù)續(xù)地看完經(jīng)濟作家吳曉波寫的《歷代經(jīng)濟變革得失》一書，可以說這本書內容博大精深，但形式上又新穎別致，以講歷史故事般的方式來評判經(jīng)濟變革的得失所在，很值得一讀。但本人限于學識水平，所讀心得過于粗淺，請大家多多批評指正。在《歷代經(jīng)濟變革得失》這本書中，作者從公元前7世紀的管仲變法和公元前4世紀的商鞅變法講起，到漢武帝變法、王莽變法、唐代劉晏變法、宋代王安石變法、清代李鴻章變法，再到民國孔宋變法，再到改革開放以來陳云變法、朱f基變法等等，通過對中國經(jīng)歷的這十數(shù)次重大的經(jīng)濟變革進行分析，他從中發(fā)現(xiàn)，拋開意識形態(tài)的維度，從純經(jīng)濟角度觀察30中國經(jīng)濟史，中國歷代經(jīng)濟政策均未脫離兩千多年前管仲變法和商鞅變法的歷史閉合循環(huán)。也就是說，中國經(jīng)濟史上無論哪次改革，實際上都是放權與集權循環(huán)、中央政府與地方政府博弈、國有化與私有化融合、無產(chǎn)階層與有產(chǎn)階層妥協(xié)、政府治理與市場配置共同作用的.結果。所以說，兩千多年的中國歷史除了“分久必合，合久必分”的歷史周期律之外，還存在一個經(jīng)濟改革的“鬼打墻”:一開放就搞活，一搞活就失衡，一失衡就內亂，一內亂就閉關，一閉關就落后，一落后就再開放，循環(huán)往復，無休無止，不斷輪回。

該書中個人特別值得推崇的是管仲，他第一次通過對價格、財政、稅收整體配套改革形成了系統(tǒng)性的國民經(jīng)濟治理體系，并首創(chuàng)“鹽鐵專營”作為國家干預經(jīng)濟的經(jīng)典模式，影響力持續(xù)至今。特別是他的“寓稅于價”的手段更是高明，他把稅收隱藏在商品里，實行間接征收，使納稅者看不見、摸不著，在不知不覺中就納了稅，而且不至于造成心理上的抵抗。以達到“取之于無形，使人不怒”.在農(nóng)耕時期，鹽和鐵是最為重要的兩大支柱性產(chǎn)業(yè)，無一民眾可以須臾離開。管仲對鹽和鐵的專賣收入做過舉例說明。他說，萬乘之國的人口約為千萬，如按成人征人頭稅，應繳納者約為一百萬人，每人每月征三十錢，為三千萬錢。如果進行鹽的專賣，每升鹽酌量提價出售，每月可能得到六千萬錢，就可望得到一倍于征人頭稅的收入。而在表面上，政府確乎不曾征稅，不致引起人民的“囂號”反對。不僅在國內如此，還可運鹽出口而獲取重利，這等于煮沸取之不盡的海水就可以迫使天下人向齊國納稅，即“煮沸水以籍天下”.在當時社會，管仲的這種超出常人的經(jīng)濟思維確實讓人驚嘆不已。

可以說，中國這幾十年來的經(jīng)濟飛速發(fā)展，人們的物質生活水平不斷提高，但是同時，由于缺少對優(yōu)秀文化的批判吸收，改革之初未加強對人們的思想引導，因而也出了現(xiàn)信仰缺失、盲目拜金的現(xiàn)象，導致經(jīng)濟發(fā)展中存在許多不健康的因素，并且很多人將這種不健康的因素無極限地放大，將個人對社會的不滿極端化，進而危害社會。因此，才有了我們現(xiàn)在全面深化經(jīng)濟體制改革、進行經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調整、推動城鄉(xiāng)發(fā)展一體化、全面提高開放型經(jīng)濟水平、擴大內需等等一系列新的經(jīng)濟政策，在經(jīng)濟發(fā)展的歷史長河中，我們只有在發(fā)展中不忘反思，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，我們的經(jīng)濟才能更良好、更健康、更持續(xù)地發(fā)展。

變革讀后感

在閱讀了約翰科特的著作《變革之心》后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認為：必須要通過“心”去領導一場變革。在成功變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領導變革，他認為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關系和團隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。

萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術供應商合作。但是目睹了幾年的與其他技術供應商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個產(chǎn)品上靠技術引進這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術引進變革為靠自主技術研發(fā)，在這條道路上我們萬華獲得了巨大的成功，目前mdi產(chǎn)品在全球范圍內有了舉足輕重的地位。

目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關鍵時期，需要進一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢？這應當是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。

另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。

一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負責人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認同他們的抱怨。為此該負責人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息(而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”)。

2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。

通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內進一步放大，從而及時地轉化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。

上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動。科特在《變革之心》中強調“本書從始至終都在談論情感對于大型變革的影響。”因為變革成功的關鍵并不在變革的內容和流程上，而在變革之外的“心”上。